ある玩具メーカー。安定的な売上を維持してきた主力商品には複数の流通ルートがありました。

ここ数年そのシェアは急激な変化を見せており、このまま推移すると、あるルートの占有率が倍増する勢いでした。

この商品の購買心理を知り尽くしていたN本部長は、この流通ルートが幅をきかせることが、顧客の購買心理を維持するうえでいかに危険なことかを察知しました。

そこで彼は部下のマネジャー達を集めてワークアウトを実施し、新しい流通ルート戦略プランを作らせようとしたのですが・・・

状況

私はN本部長からワークアウトのファシリテーター依頼の連絡を受け、二人で下町の小料理屋で話をすることにしました。

まずはワークアウトの期待成果物を握ること、それを時間内に完成させるためのラフなアジェンダを話し合いました。

普通であれば。あとは私の方できちんとしたアジェンダに落とし込んで後日最終確認、というステップでいくはずでした。

ところが、酒が進むにつれ、６人のマネジャーの中にはN本部長の意見に否定的な者もいるということが分かったのです。しかもそのマネジャーは部門の中枢を担っており、ワークアウトには必須のメンバーなのでした。

ワークアウトのいいところは、参加メンバーが主体的に解決策を作り出すという点。だからこそ確実に彼らは実行に移すのです。したがって成果が確実に現れるのです。

私は、事前にメンバーの意識のバラツキをなくしておくことが必要だと強く感じました。

そこでワークアウト当日の一週間ほど前に、小一時間のミーティングの場を設定し、N本部長とワークアウトメンバー全員に集まってもらいました。

目的はもちろん、「新しい流通ルートを作らなければならない」と、参加者自身が思いを強くすることでした。

行動

成果物

メンバー全員が考えた「定番商品の新しい流通プラン」がN本部長に示され承認されました。