ある中堅外資系生命保険会社で、お客様満足度を向上させるプロジェクトが全社的にスタートしました。

当時私が所属していたバックオフィス部門は、各部がバラバラに取り組みを開始しつつあり、取り組み姿勢もアプローチも一体感に欠けていました。

放っておくと、途中で挫折し自然消滅する部門、顧客から見て大きな価値のない部分に投資する部門など、経営的にも顧客の立場からしても、的外れな結果に終わることが目に見えていたのです。

状況

プロジェクト全体のファシリテーターを任された私は、まずリソースを集めました。

保険会社のバックオフィスで顧客との接点と言えば、電話と書類です。

プロジェクトを大きくこの二つにわけて、それぞれ各部門の現場からもっとも顧客との接点がありそうな者を選び、それぞれの部門長に説得に回りました。

その後は以下のステップでシックスシグマプロジェクトを回していきました。

最近でこそLean SixSigmaなど、定義から分析までをさらっとやりあげて、早めに改善に移ってしまう傾向が強いですが、私はこのケースでは、定期から分析までを丁寧に実行しました。

理由は、顧客のことが分からなかったからです。

顧客とのタッチポイントとなる全部の申込書、請求書、それから電話のタイミング、すべてを洗い出して、壁一面に描いた「ある」マトリクス上に並べてみました。

そしてメンバー全員でディスカションして、仮説として改善対象を絞り込みました。ここまでが「定義」です。

次に実際に顧客のもとに出向き聞き取り調査をおこない（測定）、最終的に顧客がもっとも重要視するタッチポイントにたどり着いたのです（分析）。

行動

成果物

完了後の顧客満足度調査で、約50ポイント（％）の改善が見られました。